經理不能「識做唔識教」，做好教練的經理才能帶好團隊

撰文 – Clement Chan

不會教人，就自己做到死。不會教人，同事就難有成長。一般能做店長或主管，都是能力過關，做事到位，但很多主管在初升遷的時候，在轉換角色的過程中也會遇到一些困難。開發同事的潛能，培養同事的能力，他們才能成長，成為你的好幫手，團隊整體才有成長。下面分享三個重點，幫助店長或主管加快成為教練型主管：

經理大多業務經驗豐富，很多經理也很願意與同事分享自己的方法與經驗，但不知不覺講太多和太頻繁。當同事們在遇到困難的時候有可能會形成一種依賴，習慣有困難就問經理，經理不在就不知道如何處理事情，長期對同事的發展和成長也不一定是好事。經理大多業務經驗豐富，很多經理也很願意與同事分享自己的方法與經驗，但不知不覺講太多和太頻繁。當同事們在遇到困難的時候有可能會形成一種依賴，習慣有困難就問經理，經理不在就不知道如何處理事情，長期對同事的發展和成長也不一定是好事。當然不是說，經理就直接不幫同事解決問題，但方法上可以作出些改變。當同事遇上問題時，可以先提出引導式問題，例如：

• 你覺得有什麼方法較好？
• 你覺得這件事情可以怎麼處理呢？為什麼呢？
•  如果你在公司的位置，你會怎麼處理，為什麼呢？

然後在同事分享完自己的想法後再分享自己的想法，這樣既能保持同事的主動思考和積極性，也不會讓同事感覺經理完全放手，不管他們。而在同事分享自己想法之後給予回饋時也要注意方法，可以說「你想聽聽我的想法嗎？」讓主動權維持在同事手中。或者可以指出想法值得認可的地方加以鼓勵，再提出自己的想法如「很好！會考慮到顧客的感受，我提出一點，這個方法有可能會忽略……」讓同事感覺到自己的想法受到尊重。即使最後不被採納也是有原因的，而不是同事有同事講，經理繼續堅持自己的想法。讓同事也會思考自己想法沒有考慮周全的地方，下次才會再有進步。

經理要知道「忍住口」，讓同事多想，多講，建立獨立思考的習慣，同事才容易有成長，有進步。

工作中大部分情況都是從實踐中學習，經理很多時候會在工作中挑選出個案與同事討論分析，讓同事指出哪些部分做得好，哪些部分可以做得更好。個案分析中往往有很多的細節和情境信息：包括顧客的背景、喜好、行為、同事做了什麼行動等等……這些細節幫助同事代入日常工作的場景，但也會讓同事陷入具體場景當中。要加快同事的成長和進步，經理需要在個案分析的過程中提煉出知識點和可操作的原則，例如

• 如果遇到這個情況，我們可以……，因為……
• 要達到這個目的，有三個方法……

要讓同事學會技巧或方法，而不僅僅是在具體場景的應用，經理需要協助同事從個案的具體情境抽離出來，總結出通用的原則，這樣同事才能舉一反三。

很多經理都知道把握回饋的時間，在同事對行為記憶猶新的時候及時給予反饋。要同事有進步和成長，除了要做到及時反饋，也要留意定期提醒和鞏固學習。很多經理反饋傾向於「講完就算，完成任務」，的確這件事情及時處理了，但同事之後不一定會有進步，因為同事不一定會記得，也有可能「聽完就算」。要讓這次反饋有價值，有「下文」，經理需要關注事後跟進和回顧學習，加深同事的印象，幫助同事養成行為習慣，讓改變發生。

經理可以在與同事討論學習點時，詢問同事下一步行動，把行為改變的責任交還給同事，並共同訂立跟進時間表，提醒雙方跟進。讓同事知道經理不是說完就罷了，還會事後跟進進度。經理也可以在開例會的時候定期提醒，喚醒同事對學習到的知識點的回憶，也可以分享實踐的成功案例，讓做到的同事更有動力保持表現，同時也提高未達標者進步的動力。

反饋的重點不在於反饋本身，而是在於同事的行為改變。經理需要多走一步，定時提醒，喚醒記憶，讓一次的學習能轉化為集體的行為和習慣。

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